«Мета. Процес безперервного вдосконалення» Еліягу Ґолдратт
Бізнес-роман Еліягу Ґолдратта, написаний у співавторстві з Джеффом Коксом, став класикою менеджменту та допоміг трансформуватися сотням компаній по всьому світу. Книжка дозволить зрозуміти глобальні принципи, що застосовуються у виробництві, визначити та позбутися слабких місць вашого проекту і навіть перенести нові підходи у життя поза офісом. Автор не пропонує готові бізнес-поради, а подає захопливу історію про людей, які намагаються зрозуміти, що рухає їхнім світом, і як покращити цей процес.
20 лютого разом з експертами говоритимемо про досвід впровадження методології Теорії обмежень, а поки пропонуємо ознайомитися з уривком.

Ранок вівторка був більше схожим на нормальний. Завдяки нашим з мамою спільним зусиллям ми спромоглися вчасно зібрати до школи дітей і мене на роботу. О 8:30 Боб, Стейсі, Лу і Ральф уже були в моєму кабінеті, і ми почали обговорювати те, що сталося вчора. Сьогодні всі були набагато уважнішими. Можливо, тому, що побачили докази цієї ідеї на власній території, так би мовити.

— Комбінація залежності і коливань — це те, з чим ми стикаємося і з чим нам доводиться боротися щодня, — сказав я. — Думаю, це пояснює, чому в нас так багато протермінованих замовлень.

Лу і Ральф пильно вивчали дві таблиці, які ми зробили минулого дня.

— Що сталося б, якби другу операцію проводив не робот, а група людей? — запитав Лу.

— Ми отримали б іще один набір статистичних коливань, що ще більше ускладнило б ситуацію, — відповів я. — Не забувай, що тут у нас лише дві операції. Уяви собі, що було б, якби ми мали залежність п'ятнадцять таких операцій, у кожної з яких є свій набір відхилень. І це лише щоб виготовити один тип деталей. А наше виробництво виготовляє сотні деталей.

Стейсі занепокоїлася.
— Новий комп'ютер нас не врятує. Саме лише управління даними не дасть нам більше можливостей контролювати виробництво.
— То як ми взагалі можемо контролювати те, що відбувається на нашому підприємстві? — запитала вона.

— Так, це питання на мільярд, — сказав я. — Як ми можемо контролювати п'ятдесят тисяч або — хтозна — можливо, п'ятдесят мільйонів змінних, які існують на нашому виробництві?
— Треба купити суперкомп'ютер і відстежувати всі ці змінні процеси, — сказав Ральф.

— Новий комп'ютер нас не врятує. Саме лише управління даними не дасть нам більше можливостей контролювати виробництво.

— Може, подовжити терміни виготовлення? — міркував Боб.

— Ти справді думаєш, що подовжені терміни виробництва дали б нам можливість відвантажити це замовлення Гілтону Сміту вчасно? — запитав я. — Як довго ми знали про це замовлення до вчорашнього дня, Бобе?

Боб почав розхитуватися вперед-назад.

— Усе, що я хотів сказати, це те, що в нас був би якийсь люфт, щоби наздогнати затримки.

— Подовжені терміни виготовлення, — втрутилася Стейсі, — лише збільшать ТМЗ, Бобе. А це не відповідає нашій меті.

— Та я знаю, — сказав Боб. — Я ж не сперечаюся. Я згадав про терміни виробництва, бо хочу знати, що ми будемо з цим усім робити.

Усі подивилися на мене.

— Тут мені все зрозуміло, — сказав я. — Потрібно змінити наше бачення виробничих потужностей. Не можна розглядати потужність одного ресурсу окремо від інших. Справжня виробнича потужність ресурсу залежить від того, у якому місці ланцюга виробництва він перебуває. Намагання зрівняти потужність із попитом для зменшення витрат завело нас у яму. Нам узагалі це не потрібно було робити.

— Але це саме те, що роблять усі, — сказав Боб.
— Так, це роблять усі. Або тільки заявляють. Але зараз ми побачили, наскільки це тупо, — відповів я.

— То як же виробники виживають? — запитав Лу.

Я сказав йому, що й сам цього не розумів. Я підозрював, що виробництво, яке наближалося до збалансованості завдяки зусиллям інженерів і керівників, швидко опинялося в стані кризи, бо ці люди робили щось неправильно і підприємство знов ставало незбалансованим. Через рух робочої сили й понаднормову роботу, наприклад. А також через те, що брали назад людей, яких раніше звільнили. Стимул вижити перекривав фальшиві переконання.
— Зрозуміло, — сказав Боб, — але знову ж таки, що ми збираємося робити? Наймати робітників ми не можемо без затвердження керівництва підрозділу. І в нас існує політика, яка забороняє понаднормові.

— Можливо, треба знову дзвонити Йоні? — запропонувала Стейсі.

— Мабуть, ти маєш рацію, — сказав я.

Френ знадобилося півгодини, щоби встановити, у якій частині світу перебував Йона. Ще година пішла на те, щоб Йона дістався до телефона й поговорив із нами. Щойно він мені подзвонив, як секретарка зібрала персонал у моєму кабінеті, щоб ми змогли чути його по гучному зв'язку. Поки вони збиралися, я розповів Йоні про похід із Гербі, де я нарешті зрозумів його ідеї, і як ми побачили ці два явища в роботі заводу.

— Тепер ми знаємо, — вів далі я, — що не можна розглядати кожну сферу діяльності окремо й урізати її потужності. Нам потрібно оптимізувати всю систему загалом. Деяким ресурсам потрібно більше потужностей, ніж іншим. Ті, що стоять наприкінці виробничого процесу, повинні бути потужнішими за тих, що на початку, — іноді досить суттєво. Правильно?

— У десятку, — сказав Йона.

— Радий чути, що ми таки до чогось дійшли, — сказав я. — Я подзвонив, бо ми не знаємо, куди далі рухатися з такими вихідними даними.

— Наступним ви повинні, Алексе, — сказав він, — розрізнити два типи ресурсів на вашому виробництві. Перший я називаю «пляшковим горлечком», а інший відповідно «не пляшковим горлечком».

Я махаю колегам, щоб вони занотовували Йонині слова.

«
— Пляшкове горлечко, — продовжував говорити Йона, — це будь-який ресурс, потужність якого дорівнює або менша за попит на нього. А не пляшкове горлечко — це будь-який ресурс, потужність якого є більшою за попит на нього.

»
Я махаю колегам, щоб вони занотовували Йонині слова.

— Пляшкове горлечко, — продовжував говорити Йона, — це будь-який ресурс, потужність якого дорівнює або менша за попит на нього. А не пляшкове горлечко — це будь-який ресурс, потужність якого є більшою за попит на нього. Зрозумів?

— Так, — відповів я.

— Як тільки визначите ці два типи ресурсів, — сказав він, — ви почнете бачити ширші потенційні наслідки.

— Але, Йоно, до чого тут ринковий попит? — запитала Стейсі. — Повинен бути якийсь зв'язок між попитом та потужністю.

— Так, — відповів Йона, — але ви вже знаєте, що не потрібно балансувати потужність із попитом. Що вам потрібно зробити натомість, це збалансувати потік продукції по виробництву з попитом ринку. Це, по суті, перше із дев'яти правил, які виражають зв'язки між двома ресурсами — пляшковими горлечками і не пляшковими горлечками — і тим, як ви повинні керувати вашим виробництвом. Тому дозвольте мені ще раз повторити для вас: балансувати потрібно потік, а не потужність.

Стейсі виглядала ще більше спантеличеною.

— Я не впевнена, що розумію, — сказала вона. — Яким чином у цю картину вписуються пляшкові горлечка й не пляшкові?

— Дозвольте запитати, — сказав Йона, — який із цих двох ресурсів визначає ефективну потужність заводу?

— Мабуть, пляшкове горлечко, — сказала вона.

— Усе правильно, — сказав я. — Це як той малий у поході на вихідних — Гербі. Він мав найменшу потужність, і саме від нього залежало, наскільки швидко увесь загін рухатиметься.

— То що саме потрібно балансувати на виробництві? — запитав Йона.

— О, ясно, — сказала Стейсі, — ідея в тому, щоби зробити потік через пляшкове горлечко рівним до ринкового попиту.

— У принципі ви зрозуміли, — сказав Йона. — Але насправді потік повинен бути трішечки меншим, ніж попит.

— Чому це? — запитав Лу.

— Бо якщо ви триматимете потік на рівні ринкового попиту, а попит раптом упаде — ви втратите гроші, — пояснив Йона.

— Але це тонкий момент. Говорячи принципово, потік, який проходить через пляшкові горлечка, повинен бути на рівні з попитом.

Боб Донован почав видавати якісь звуки, намагаючись приєднатися до розмови.
— Вибачте, але я думав, що пляшкові горлечка це погано, — сказав Боб. — Їх слід усунути, наскільки це можливо, хіба ні?

— Ні, пляшкові горлечка не обов'язково повинні бути поганими чи хорошими, — сказав Йона, — вони просто є. Я пропоную відстежувати, де саме вони існують, і використовувати їх для контролю потоку продукції по системі й на ринок.

Для мене все це мало сенс, оскільки я добре пам'ятав, як використав Гербі для того, щоб контролювати швидкість руху всього загону під час походу.
— Ні, пляшкові горлечка не обов'язково повинні бути поганими чи хорошими, — сказав Йона, — вони просто є. Я пропоную відстежувати, де саме вони існують, і використовувати їх для контролю потоку продукції по системі й на ринок.
— Мені вже час йти, — сказав Йона. — Ви мене піймали під час десятихвилинної перерви в презентації.

Я підскочив.

— Поки ти не пішов, Йоно, я...

— Так?

— Який наш наступний крок?

— Насамперед, — сказав він, — чи є у вашому виробництві пляшкові горлечка?

— Ми не знаємо, — відповів я.

— Тоді це і є вашим наступним кроком, — сказав він. — Ви повинні дізнатися про це, бо це грає величезну роль у тому, як саме ви керуватимете підприємством.

— Як саме нам знайти ці горлечка? — запитала Стейсі.

— Це дуже просто, але пояснення займе кілька хвилин. Слухайте, спробуйте зрозуміти це самі, — сказав Йона.

— Насправді, це дуже легко зробити, якщо насамперед думати саме про них.

— Добре, — сказав я, — але...

— Наразі до побачення, — перебив він. — Подзвоніть мені, коли знатимете про свої пляшкові горлечка.

У телефоні клацнуло й почувся нечіткий гул.

— Ну от... і що далі? — запитав Лу.

— Думаю, потрібно розглянути всі наші ресурси, — сказав я, — і порівняти їх із рівнем ринкового попиту. Якщо ми знайдемо ресурс, потужність якого менша за попит — це й буде нашим пляшковим горлечком.

Made on
Логотип Тільди на Наш Формат
Tilda