«Мудакам тут не місце»: як вижити серед мерзотників

30.05.2017

Хто автор і про що


Її написав Роберт Саттон — автор бестселерів-посібників із менеджменту, доктор наук в галузі організаційної психології, викладач в Стенфордському університеті. Саттон організовує семінари для менеджерів і керівників компаній по всьому світу. 2007 року журнал BusinessWeek зарахував його до десятки «зірок бізнес-шкіл», тобто людей, які впливають на формування сучасного ділового мислення. 

 «Мудакам тут не місце», по суті, проголошує лише одне правило, озвучене в самій назві. Це ключ до багатьох проблем та конфліктів, що виникають у «офісних джунглях». Автор, що присвятив своє життя вивченню поведінки лідерів і керівників компаній різного калібру, пропонує застосовувати правило в кожній організації̈, адже мерзотники завдають як моральну шкоду своїм жертвам і очевидцям, так і матеріальну для всієї компанії в цілому.


Як виявити мудака і поставити його на місце? Як вижити серед мерзотників і в умовах недоброзичливості на робочому місці? Як самому врешті-решт не стати мудаком? На ці та інші питання автор відповідає на сторінках своєї книги, приводячи реальні приклади із життя компаній, корисні поради та особисті історії.

 

Роберт Саттон – про власну книжку

 

«Суть цієї невеличкої книжки досить проста: нам усім дається так багато годин життя тут, на Землі. Хіба не чудово було б, якби ми могли рухатися нашим життям, не зустрічаючи людей, що принижують нас своїми образливими зауваженнями і вчинками?

Мета цієї книжки — викоренити таких людей із нашого життя і провчати їх, коли вони позбавляють інших самоповаги і гідності. Якщо ви дійсно стомилися жити в Мерзотникополісі, якщо ви не бажаєте щодня почуватися ніби на прогулянці проспектом Мудаків, — чудово, тоді це ваша справа — допомогти побудувати і сформувати цивілізоване робоче місце. Звісно ж, ви вже щось дізналися про це. Та чи не прийшов час використати бодай дещицю на практиці?».

«Цю книжку я задумував не лише як синопсис емпіричних знань і конкретних прикладів підриву мудаками ефективності роботи організацій. Я написав її тому, що моє життя і життя моїх рідних й близьких безцінні й украй короткі, щоб проводити наші дні в оточенні мерзотників. Я почуваюсь зобов’язаним уникати проявів мого внутрішнього негідника під час взаємодій з іншими людьми, незважаючи на мої невдачі у цьому. Цікаво, чому так багато мудаків цілком ігнорують той факт, що все, що ми маємо на цій Землі, — це дні нашого життя, і багато з нас проводять більшу його частину на роботі, взаємодіючи з іншими людьми».

 

 

10 кроків для дотримання правила «мудакам тут не місце»

 

1. Оприлюдніть правило, зафіксуйте його у письмовому вигляді та керуйтеся ним. Проте якщо ви не можете або не будете дотримуватися правила, ліпше не оголошуйте його взагалі — уникнення фіктивної вимоги є меншою з двох бід. Ви ж не хочете зазнати слави лицеміра й лідера організації, наповненої мудаками.


2. Мудаки найматимуть інших мудаків. Своїх штатних працівників, які є мерзотниками, тримайте подалі від процесу найму або, якщо ви не можете цього забезпечити, залучайте стільки «цивілізованих» людей до співбесід і ухвалення рішень, щоб компенсувати схильність негідників наймати таких самих покидьків.


3. Швидко позбавляйтеся мудаків. Організації здебільшого занадто довго чекають, щоб позбутися сертифікованих і невиправних мудаків. І лишень це відбувається, реакція зазвичай така: «Чому ми так довго чекали, щоб зробити це?».


4. Розглядайте сертифікованих мудаків як некомпетентних співробітників. Навіть якщо люди надзвичайно добре роблять деякі речі, але завзято принижують інших співробітників, їх належить вважати некомпетентними.


5. Влада породжує злостивість. Остерігайтеся, адже даючи людям, здавалося б, хорошим і чуйним, бодай трохи влади, ви можете перетворити їх на великих мерзотників.


6. Застосовуйте парадокс «влада-продуктивність». Визнайте, що ваша організація має і повинна мати свою ієрархію, але зробіть усе можливе, щоб пом’якшити та скоротити надмірні статусні відмінності між членами колективу. Унаслідок цього кількість мудаків зменшується, а також, згідно з найдостовірнішими дослідженнями, підвищується продуктивність праці.


7. Керуйте робочими моментами на практиці, а не лише за допомогою теоретичних інструкцій, стратегій і систем. Ефективне управління мудаками — це зосередження уваги на тих речах, якими займаєтеся ви та ваші колеги, а також їх незначне коригування, що тягне за собою великі зміни. Аналізуйте те, що ви робите, спостерігайте, як інші реагують на ваші дії і на дії один одного, та обов’язково працюйте над «тонким коригуванням» того, що відбувається в процесі вашої взаємодії з людиною, яка перебуває перед вами саме зараз.


8. Моделюйте конструктивну конфронтацію та навчайтеся її. Розвивайте таку культуру спілкування, за якої люди знають, коли сперечатися, а коли припинити суперечку і натомість зібрати більше фактів, послухати інших людей, або припинити скаржитись і виконувати рішення (навіть якщо вони все ще не згодні з ним). Коли прийде час сперечатися за ідеї, застосовуйте пораду Карла Вейка: сперечатися так, ніби правда за вами; слухати так, ніби ви помиляєтеся.


9. Введіть правило «показового мудака». Тому що люди краще дотримуються правил і норм, коли існують рідкісні або поодинокі приклади неналежної поведінки. Правила «мудакам тут не місце» найретельніше дотримуються в організаціях, які дозволять одному-двом показовим негідникам вештатися поряд. Ці «антивзірці для наслідування» нагадують решті, як не треба поводитися.

10. Підсумок: пов’яжіть великі стратегії з маленькими правилами пристойності. Ефективне управління мудаками реалізується на практиці, коли існує сприятливий замкнений цикл між «глобальними» заходами, до яких вдаються організації, і дрібними речами, що відбуваються, коли люди спілкуються один з одним і працюють разом.

 

Скільки коштують мудаки?


Коли Роберт Саттон описав найвищому керівнику однієї з компаній Кремнієвої долини концепцію «загальної вартості мудаків», він сказав: «Це більше, ніж концепція; ми щойно визначили суму збитків, завданих одним із наших співробітників». 

Керівник розповів, що один з їхніх менеджерів вищої ланки, що займається продажами, нехай це буде Ітан, незмінно перебував у числі 5 % найрезультативніших керівників. Ітан цілковито підпадає під кваліфікацію сертифікованого мудака: про його характер ходять легенди; він ставиться до своїх колег, як до суперників, повсякчас ображаючи і принижуючи їх; він відомий злостивими опівнічними тирадами електронною поштою; і не дивно, що багато інсайдерів відмовляються працювати з ним. Останній помічник цього Ітана протримався на своїй посаді менше року. Жоден інший працівник компанії не захотів працювати помічником Ітана, тож довелося розпочати довгий і затратний пошук заміни. Зрештою, знайти когось, хто мав би хоч найменший шанс успішно спрацюватися з ним, було надважким завданням. До того ж HR-менеджери, а деколи й керівники вищого рангу витрачали силу-силенну часу на постійне замирювання конфліктів між Ітаном і працівниками служби мережевої підтримки користувачів компанії. Протягом попередніх п’яти років кілька його колег і адміністративних помічників подавали скарги на Ітана через його «ворожість на робочому місці». Компанія також витратила значну суму грошей на тренінги з управління гнівом і психологічні консультації саме для цього Ітана.



Отже, компанія вирішила, що, на додаток до попереджень і тренінгів, настав час кількісно виміряти витрати на неправомірну поведінку Ітана, що й без того постійно зростали, й утримати їх із бонусу цього менеджера. Був зроблений потижневий розрахунок додаткових витрат на агресивні й необачні дії Ітана порівняно з іншими, більш ввічливими менеджерами з продажів. HR-менеджери оцінили, що вартість витрачених за попередній рік коштів і часу, пов’язаних із поведінкою Ітана, становила близько 160 тисяч доларів. Ці цифри тривожні, адже вони відображають, скільки страждань і душевного болю було завдано співробітникам і скільки часу талановитих людей було змарновано. Крім того, ця сума майже напевно є меншою за загальні фінансові збитки, оскільки вона не враховує фізичні й психічні наслідки подібної поведінки для здоров’я жертв, а також утрачений час, емоційний і фізичний негативний вплив на свідків та очевидців і негативні ефекти страху, ненависті й неконструктивного суперництва, які він спровокував. 



Виконавчий директор компанії й HR-менеджер зустрілися з Ітаном і разом спробували розібратися з цими витратами. Ітану повідомили, що компанія утримає 60 % їхньої загальної суми з належного йому річного бонусу. Реакція була передбачуваною — Ітан страшенно розлютився і звинуватив ідіотів, з якими він працював, у нездатності підлаштуватися під нього. Він погрожував звільнитися (щоправда, так і не зробив цього). Цій компанії варто поаплодувати за те, що її керівництво зробило розрахунок витрат, спричинених Ітановим свавіллям, виставило ці рахунки йому і наполягало на їх неодмінній сплаті. Однак, якби керівництво дійсно прагнуло дотримуватися правила «мудакам тут не місце», воно вказало б Ітану на двері ще рік тому. Погана новина полягає в тому, що ці гнобителі коштують організаціям набагато більше, ніж зазвичай усвідомлюють їхні лідери й інвестори. Утім є й добрі новини. Якщо ви доклали власні зусилля, щоб у своїй організації запровадити правило «мудакам тут не місце» і дотримуватися його, ви можете заощадити купу грошей і вберегти себе, своїх працівників, їхніх друзів і родичів від безлічі страждань.

Поділитися в соціальних мережах:
Схожі новини
Коментарі
Поки немає коментарів
Написати коментар
captcha
Замовлення зворотного дзвінка