Наш формат | Блог > ідеї > Як використати «поведінкову економіку» в управлінні компанією
 

Як використати «поведінкову економіку» в управлінні компанією

Професор Чиказького університету пояснює, як керівникам боротися з упередженнями, які можуть вплинути на прийняття рішень.

Річард Талер може стояти на сцені лекційного залу в Чиказькому університеті, а може ділити знімальний майданчик з голлівудською акторкою Селеною Гомес, та справа його життя — пояснити як упередження заважають нам приймати правильні рішення.

У 2017 році він отримав Нобелівську премію з економіки за чотири десятиліття досліджень, що об’єднують психологію людини та соціальну науку в розрізі економічного аналізу. Завдяки своїм лекціям, книжкам [українською перекладено дві книжки Р. Талера  «Поштовх» та «Поведінкова економіка»] і навіть епізодичній ролі у фільмі «Гра на пониження», Талер представив економістам, політикам, бізнес-лідерам і споживачам такі терміни, як «ментальний облік» і «поштовх» — концепції, які пояснюють, чому люди та організації іноді діють проти власних інтересів і як вони можуть кидати виклик упередженням та змінювати поведінку.

У інтерв'ю Біллу Явецькі і Тіму Колеру для McKinsey Талер роздумує, як бізнес-лідери можуть застосовувати принципи поведінкової економіки і поведінкового фінансування для розподілу ресурсів, прогнозування чи зіткнувшись з важким вибором  у сумнівних ситуаціях.

Записуйте все

Однією з найбільших проблем, з якими стикаються компанії, є ретроспективні упередження: коли люди думають, що, маючи певний досвід з того чи іншого питання, вони вже все про це знають. Тож якщо ви запитаєте людей зараз, чи вважають вони вірогідним те, що ми матимемо президента афроамериканця, а потім, що президентом стане жінка, вони скажуть: «Так, це може статися». Все, що було потрібно, — правильний кандидат. Очевидно, що так і трапилося. Але десять років тому ніхто й подумати не міг, що таке можливо. Всі ми генії постфактум.

Цю проблему CEO компаній тільки погіршують, адже у них найчастіше виникають ретроспективні упередження. Наприклад, коли приймається якесь рішення, яке в перспективі виглядає правильним, генеральний директор скаже: «Так, чудово. Давайте ризикнемо. Виглядає добре». Минає ще два або ж п'ять років і виявляється, що конкурент придумав кращу версію того самого продукту, який ми всі вважали чудовою ідеєю. Тоді вже гендиректор спробує  пригадати, що він говорив, і скаже нам щось на кшталт: «Мені ніколи не подобалася ця ідея».

Не дозволяйте босу думати, що він або вона знає все.

Є один метод, який я завжди пропоную застосовувати своїм студентам — «записуйте все». Бо як говорить мій колега: «Якщо ви чогось не записали — значить цього не було».

Я заохочую своїх студентів, коли вони обговорюють зі своїм керівником кар’єрне зростання чи інші важливі стратегічні події, насамперед, погодити ті цілі, яких вони хочуть досягнути, і пояснити, чому вони збираються спробовувати саме цю авантюру чи ризиковану інвестицію. Не варто забувати, що ті самі керівники, які ухвалюють ці рішення, також раніше припускали, що конкуренти не розробляють схожого продукту і що нічого не віщує фінансової кризи.

Уявіть лише, що всі гарні рішення, прийняті в 2005 році, були оцінені п'ять років потому як погані. Вони не були поганими, їм просто не пощастило. Будь-яка компанія, яка навчиться розрізняти погані рішення і погані результати, вийде переможцем.

            Photo by Bengt Nyman

Підштовхування корпорацій

Організаційний принцип спонукання — це те, що ми називаємо архітектурою вибору. Архітектура вибору може застосовуватися в будь-якій компанії. Як ми створюємо варіанти для людей? Як це впливає на вибір, який вони роблять? Припустимо, мова йде про оздоровлення співробітників.

Одна з приємних речей, яку зробив архітектор в нашій новій будівлі бізнес-школи Booth — це те, що він встановив між третім, четвертим і п'ятим поверхами сходи. Ці поверхи об’єднують відкриті сходові майданчики. Це мало два наслідки. Перше — люди отримують трохи більше фізичного навантаження. Друге — така архітектурна композиція допомагає нам почуватися пов'язаними одне з одним. Ви постійно можете чути колег. Я сиджу на четвертому поверсі, тому я посередині і бачу все, що відбувається. А коли йду по коридору, то можу зустріти не тільки людей зі свого поверху, але й із сусідніх. Або ж можу почути чийсь голос, і вийти поговорити з колегою.

Є багато способів проектувати будівлі, які зроблять людей здоровішими та змусять їх більше ходити. Я написав невелику колонку для New York Times як підштовхувати людей до певних дій та зробити цей процес веселим заняттям. А один чоловік з Лос-Анджелесу написав мені і розповів, як вони це впровадили в себе.

У них не було відкритих сходових майданчиків, тож вони зробили такі сходи, де людям було приємно трохи відпочити. Вони вмикали музику і давали змогу кожному поставити свої дві пісні. Вони також встановили дошки, де люди могли розвішувати всілякий декор та кумедні записки. Нещодавно я читав про ще одну таку будівлю, де запровадили цю ідею.

Оскільки працівники використовують картку для входу і виходу на сходи, можна відстежити, як часто вони це роблять і яку відстань долають. Потім дані про кількість зроблених по сходах кроків можна відобразити на телефонах або у мобільних додатках таких працівників.

Такі підходи можна застосовувати і для інших рішень компанії.

Різноманітність

Сьогодні багато говорять про різноманітність. Ми схильні в першу чергу думати про расове, гендерне та етнічне різноманіття. Це важливі чинники. Але не менш важлива різноманітність того, як люди думають і приймають рішення.

Коли я приїхав до Чикаго 1995-го року, мене попросили допомогти створити групу з поведінкової науки. У той час я був одним з двох старших викладачів. Група була на межі вимирання. Зараз нас приблизно 20. Ми зростали, а я підштовхував своїх колег.

Іноді ми побачимо кандидата і кажемо: «Цей хлопець не схожий на нас». Тут мається на увазі не особиста схожість. Це означає, що його дослідження відрізняються від досліджень, які ми проводимо. Звичайно, є межа. Ми не хочемо брати того, хто вивчає астрофізику, до відділу поведінкової науки. Як я завжди кажу: «Ми хочемо найняти людей, які думають не так, як ми, особливо це стосується молодших співробітників. Тому що ми хочемо ризикувати». Це місце для ризику. Ця людина робить те, що трохи відрізняється від наших дій.

Або цей кандидат переконає нас, що його дослідження чогось варте, або, можливо, почне працювати у нашому стилі, або нічого з переліченого, і він або вона підуть від нас. Жоден з цих варіантів не є поганим результатом. Але в багатьох компаніях всі мають однаковий вигляд, всі вони ходили у одні і ті ж школи. Всі вони думають однаковісінько. І це не дає змоги навчатися одне у одного.

Процитую Альфреда П. Слоуна, засновника GM, який завершуючи зустріч, сказав щось на кшталт: «Здається, всі ми тут з усім згодні, тому пропоную відкласти роботу і відновити її через тиждень, коли люди встигнуть подумати про інші ідеї і про те, що в цьому підході може бути неправильним».

Я вважаю, що сильні лідери, які є впевненими в собі, яким комфортно на своєму місці, вітають альтернативні точки зору. А вам би хотілося працювати в компанії, де хтось підкаже босу, що він може вчинити нерозумно. 

Знайдіть способи дати людям зворотний зв'язок. Запишіть це. Не дозволяйте босу думати, що він або вона знає все. Знайдіть спосіб змусити свого керівника позбутися упереджень. Це робота кожного. Ви б, звісно, хотіли, щоб цю роботу виконував начальник, але не всі так можуть.

Як технології допомагають приймати рішення

Ми тільки починаємо дізнаватися про можливості технологій. Візьмемо, для прикладу, цукровий діабет — серйозна і фінансово затратна хвороба. Для діабету типу 2 більшість проблем полягає в тому, що хворі не приймають ліки. Якби вони покращили свій раціон і приймали ліки, більшість проблем зникла б. Сьогодні існує певна технологія, коли у тіло вставляють спеціальний пристрій, який буде постійно вимірювати рівень цукру в крові і вводити відповідні препарати. Бум, і у нас більше немає проблем, принаймні з прийманням ліків.

Є багато побоювань щодо штучного інтелекту. Та я схильний до оптимізму. Нам не потрібно зазирати в майбутнє, щоб побачити, як технологія може допомогти нам приймати кращі рішення. Як гадаєте, як банки вирішують, кому видавати кредитну картку та який ліміт на ній встановлювати? Я от думаю, що їхні рішення базується на основі простої схеми, складеної 30 років тому.

Співбесіди у традиційному стилі є марними. Зазвичай вас запитують, наприклад: «Де ви бачите себе за десять років, або Яка ваша найбільша слабкість?». «О, я чесний. Я працюю занадто багато. Це дві мої найбільші вади».

Так звані структуровані інтерв'ю можуть бути трохи кращими, аніж звичні співбесіди, але ми знову таки намагаємося перетворити розмову на тестування. Ми ж не можемо найняти водія гоночного автомобіля тільки за результатами інтерв'ю. Ми посадимо кандидатів у машину, або ще краще, і дешевше, дамо відеогру і подивимося, як вони їдуть.

Важче зрозуміти, як люди приймають рішення. Я добре знаю одну торгову компанію, яка набирала найрозумніших людей прямо зі школи. Їм було байдуже, чи знають кандидати хоч що-небудь про опціони. Вони давали їм можливість робити ставку на все, і на ту суму, яку вони самі оберуть, тільки щоб зрозуміти хід їхньої думки. Що ж ця компанія намагається зробити? Вони хочуть навчити їх, як оцінювати ставку, як програти чи виграти. Це було частиною навчання та оцінювання їх як кандидатів. Вони вчилися, як бути трейдерами. Тепер такої роботи, ймовірно, більше не існує, але існує інша.

Навчіться імітувати деякі аспекти роботи і перевірте кандидата, а не ведіть з ним балачки.

Тому що все, що ви зрозумієте під час співбесіди, це те, чи буде вам подобатися ця конкретна людина, що також дуже важливо, але хіба якщо ви збираєтеся працювати з нею і вдень, і вночі. Якщо лікар наймає медсестру, яка буде працювати з ним у невеликому офісі, важливо зрозуміти, чи комфортно вам разом. Але якщо ви наймаєте когось у велику глобальну компанію, то малоймовірно, що особа, яка проводить інтерв'ю з кандидатом, перетинатиметься з ним. Тому нам не дуже цікаво, що інтерв'юер думає про кандидата. Ми піклуємося про те, що кандидат може дати нашій організації.

Написано Наш формат