Якщо свого часу ви серед перших приєдналися до стартапу, будьте готовими прокинутися одного дня та вияснити, що ваша цілодобова робота протягом останнього року вже не має значення. Ви більше не найпотрібніший працівник, з’явилися нові процеси, зустрічі, документи, менеджери та начальники.

Я зазнав цих змін як інвестор, член правління та CEO. І маю сказати, що я просто жахливо поставився до цих змін.


Такими словами підприємець, інвестор та співавтор книжки «Священна книга стартапера. Як збудувати успішну компанію» Стів Бланк починає свою колонку про те, як пристосуватися до змін, коли компанія, в якій ви працюєте, починає різко зростати

Ось що я хотів би знати

Я приєднався до MIPS Computers в якості віце-президента з маркетингу, а також я взявся виконувати обов’язки віце-президента з продажів. У перший рік життя компанії я був просто нестримним — літав куди завгодно, аби перемогти. Я майже не змикав очей, але це був мій зірковий час.

А через рік з’явилися гарні новини. Тимчасового CEO замінили на постійного. Наш чип був на завершальній стадії, і я переконав клієнтів-першопрохідців встановити його на комп’ютери. Я робив дивовижні речі майже без додаткових ресурсів. Все було чудово… аж до того моменту, коли новий генеральний директор покликав мене на розмову.

Я не пам’ятаю деталей, але пам’ятаю, як він говорив про те, що був вражений тим, чого мені вдалося досягнути. Та потім мене чекали шок і здивування, коли він почав говорити, що тепер компанії потрібно масштабуватися, і я не та людина, яка може зробити це … Почекайте! Що??

Хвилину я не міг дихати. Мене наче хтось вдарив у живіт. Як таке може бути? Що ви маєте на увазі? Я не потрібен? Хіба він тільки-но не говорив про те, чого я досягнув? Він визнав, що прогрес є значним, але зазначив, що це був шквал роз’єднаних тактичних дій без послідовної стратегії. Ніхто не знав, що я роблю, і я сам не міг пояснити, чому я робив так, а не інакше. Я промовчав. Хіба перший рік стартапу не повинен був бути таким?

Намагаючись зберегти свою роботу, я запитав, чи можу я перевести компанію на наступний рівень. І мій мудрий директор (що я оцінив лише згодом) відповів, що збирається розпочати пошук кандидатів, і що я також можу претендувати на цю посаду. Він також надав мені радника, який мав би допомогти мені зрозуміти, що ховається за тим наступним рівнем. Пригадую лише, що тоді я купив всі книги з управління, які тільки міг знайти.

І ось почалося …

Я вже погано пам’ятаю обіди з тим радником, симпатичним «старим», який намагався допомогти мені засвоїти навички та дорости до нової роботи. Проблема в тому, що мені потрібно було переключитися. Навіть коли ми зустрічалися, мене переслідували думки про зміну моєї ролі в компанії. Я не розумів, чому щось має змінитися, якщо все те, що я робив раніше, працювало і працювало успішно. Але ніколи не ділився такими думками зі своїм радником. Мій гнів не давав йому до мене достукатися.

Тож я не мав би дивуватися, коли через місяць компанія вирішила найняти віце-президента з маркетингу. Я був розчавлений і без роботи.

Не про шанс, а про втрату

Якщо б ви запитали мене через десять років, що відбувалося в моїй голові і чому я зробив все саме так, я б просто відповів, що:
1) я опирався змінам;

2) я поводився так, бо ніколи б не подумав, що новий генеральний директор мав рацію.

Мені знадобилося ще одне десятиліття, щоб зрозуміти, чи був я справді чесним з собою, і що все це взагалі не стосувалося змін. Щодня з нашим стартапом відбувалося щось нове. Я був досить гнучким, аби не відставати, і сам водночас змінював багато речей. А насправді мова йшла про щось набагато більш особисте, що я не хотів визнавати. Ці зміни змусили мене боятися того, що я можу втратити.

  • Я відчував втрату статусу та індивідуальності – мене вважали непридатним для того, щоб продовжувати роботу, а мій статус, цінність навичок і здібностей знизилися.
  • Я втратив упевненість – тепер я конкурував за роботу, яку вважав своєю назавжди в цій компанії. Тепер я був за бортом.
  • Я відчував втрату автономії – досі я сам вирішував, що потрібно компанії, і робив те, що хотів і коли хотів. Я прекрасно складав на льоту стратегію, яка була відірвана від тактики. Тепер же ми збиралися мати і план, і стратегію.
  • Я відчував втрату спільноти – ми були невеликою командою, яка трималася разом під надзвичайним тиском і робила дивовижні речі. А тепер у гру вступали нові люди, які нічого цього не знали, і не могли цього оцінити. Вони нам не довіряли, а співчували.
  • Я відчував, що в цьому процесі бракує справедливості – ніхто не попередив, що робота, яку я роблю, потребуватиме змін з часом, і ніхто не сказав мені, що це за нові навички.

Що ж трапилося?

Озираючись назад маю сказати, що новий генеральний директор мав рацію. Незважаючи на те, що ці втрати викликали щось первісне в мені, я мав навчитися дисципліни, тайм-менеджменту та відокремлювати тривіальне від важливого і тактику від стратегії. Мені потрібно було навчитися як бути менеджером, а потім і лідером. А я не збирався цього робити.

Я, напевно, додав п’ять непотрібних років до своєї кар’єри.

Що ж я мав зробити?

Всі стартапи проходять певні метаморфози, коли стають великими компаніями. Вони відходять від боротьби за виживання, оскільки шукають відповідний продукт/ринок для побудови повторюваної та масштабованої бізнес-моделі, а потім зростають до прибутковості.

І якщо ваша компанія зростає, вам потрібна буде інша система управління. А навички, необхідні співробітникам, відрізнятимуться на кожному етапі, який проходитиме компанія.

Що б я хотів знати тоді, так це те, що якщо ви є першим співробітником компанії, то ймовірно, навички, якими ви володієте у перший день, не є тими навичками, яких потребує компанія, переходячи на наступний рівень. Це речення варто прочитати кілька разів, оскільки ні той, хто вас найняв, ні ваші колеги, ні директор не скаже вам, що компанія, ймовірно, переросте вас. Деякі люди (наприклад, ваші колеги або навіть засновники) не розуміють цього, в той час як інші усвідомлюють, що не в їхніх інтересах повідомити вам таку новину.

Продукти змінюються, стратегії змінюються, люди змінюються. Все має змінюватися, аби ваша компанія залишалася в бізнесі і росла.

Що мав би зробити мій CEO?

Коли мій генеральний директор пояснював, як компанії потрібно змінюватися, щоб зростати, він пояснював факти, в той час як я глибоко переживав образу. Зміни в організації продемонстрували те, що я мав втратити. І коли люди відчувають, що вони втратять щось важливе, це викликає емоційну реакцію, а така зміна відчувається як загроза. Це не виправдання моїй контрпродуктивній поведінці, але це пояснює, чому я так себе повів.

CEO стартапів повинні думати про ці зміни з першого дня і вирішити, що вони будуть робити з відчуттями перших співробітників.


Втрата статусу: Практично неможливо забрати чиюсь посаду, віддати її комусь іншому і при цьому втримати такого працівника. Добре подумайте про те, чи варто закріплювати формальні посади (віце-президент з маркетингу, віце-президент з продажів тощо) до того, як компанія знайде продукт / ринок тощо. Справа в тому, що ви не можете гарантувати, що ці люди не втратять свої позиції, коли ви масштабуватимете компанію.

Втрата впевненості: Так склалося історично, що стартапи працювали за принципом «Я вирішу це пізніше» в частині, що стосується інформування перших співробітників про те, що відбуватиметься, коли компанія масштабуватиметься.

Ніхто не хотів би працювати як божевільний, знаючи, що потім він не стане лідером. Я називаю це проблемою Мойсея — ви роками працюєте, щоб вивести народ до землі обітованої, але вам не дозволено піти туди з ними. Компанія повинна офіційно визнати тих працівників, які привели вас туди, де ви є зараз.

Втрата автономії: Саме час вам та вашим співробітникам поговорити про наступні кроки у їхній кар’єрі. Чи хочуть вони бути індивідуальними гравцями? Чи керувати людьми і процесами? Вести спеціальні проекти? Це не мають бути випадкові завдання. Натомість варто пропонувати карту можливих варіантів і напрямків.

Втрата спільноти: Ваші найперші співробітники уособлюють корпоративну культуру компанії. Оголосіть їх культурними співзасновниками. Допоможіть їм зрозуміти, що спільнота зростає, а вони є амбасадорами.

Втрата справедливості: Просто говорити співробітникам, що «настануть зміни» — недостатньо. Які нові навички потрібні будуть, коли компанія зростатиме від десятків до сотень, а потім і тисяч людей? Як ваші співробітники можуть отримати ці нові навички?

ВИСНОВКИ

Засновники та керівники компанії визнають, що стартапи ростуть на різних етапах: пошук, побудова та зростання.

  • Вони визнають, що працівникам потрібні різні навички на кожному етапі.
  • І що деякі з нинішніх співробітників не перейдуть до наступного етапу.

Але якщо ці зміни є раціональними для генерального директора та правління, для перших співробітників ці зміни — реальна та відчутна особиста втрата.

  • Втрата статусу та ідентичності.
  • Втрата спільноти.
  • Втрата автономії.
  • Втрата визначеності.
  • Втрата справедливості.

CEO повинні розкласти усі процеси по місцях, щоб визнати і впоратися з реальним відчуттям втрати працівників. Це дозволить мотивувати працівників і втримувати їх, та побудувати міцнішу компанію.

Поділіться своїми враженнями
в соцмережах

Що ви думаєте з цього приводу?

  Подписаться  
Уведомление о
Відгуки (0)
Топ кращих книг

Хочу отримувати
нові статті

Схожі публікації