Стартап — це не зменшена версія великих компаній. Тож слідування правилам, які працюють для таких компаній, є помилкою і може призвести до краху. Стартап — це унікальна форма бізнесу, яка потребує власних підходів до планування й запуску продуктів. Яких саме? Про це у «Священній книзі стартапера» розповідають бізнес-експерт Стів Бланк та підприємець Боб Дорф.

Сьогодні ми поділимось з вами кількома помилковими припущеннями, які є смертельно небезпечними для більшості стартапів.

—————————————————————————————————–

Гріх перший. «Я знаю, чого хочуть споживачі»

Першою хибою є впевненість засновників у тому, що вони розуміють, хто буде їхніми клієнтами, чого вони хочуть і як їм це продати. Якщо засновник не є справжнім гуру своєї вузької галузі, то він чи вона може тільки здогадуватися про майбутніх покупців, їхні проблеми та бізнес-модель компанії.

У перший день будь-який стартап є лише ініціативою, що ґрунтується на вірі та здогадках. Засновники ж часто ставляться до цих здогадок як до фактів. Вони починають розробляти продукт і витрачати гроші на його розвиток у передчутті «першого відправлення клієнтам» ще до того, як зустрінуть бодай одного з них.

Щоб досягти успіху, засновникам потрібно якомога швидше перетворити гіпотези та здогадки на факти — вийти з офісу й почати запитувати споживачів, чи правильні їхні припущення.

Гріх другий. «Я знаю, яким має бути продукт»

Друге хибне припущення неминуче випливає з першого. Засновники, які думають, що знають своїх клієнтів, припускають, що також знають, який товар їм потрібен. Вони описують його точні характеристики, розробляють та створюють повноцінний продукт…і водночас жодного разу не виходять на вулицю.

Секундочку, але хіба не саме це мають робити стартапери? Ні: так чинять представники компаній, які вже знають своїх покупців.

Гріх третій. Надмірна увага до дати запуску

Традиційна модель випуску продукту привертає увагу відділів розробки, продажів та маркетингу до найважливішої дати — дати запуску. Маркетинговий підрозділ намагається вибрати платформу, на якій можна презентувати продукт. Керівництво позначає цю дату в календарі та починає активно працювати, щоб у день запуску мати привід випити шампанського.

Але дата випуску продукту — це лише дата, у які команда розробки думає, що перша версія «готова». Це не означає, що компанія розуміє своїх клієнтів чи вміє пропонувати та продавати їм свій товар.

Проте в майже всіх стартапах годинник заведений на дату першого відправлення покупцям незалежно від того, готовий продукт чи ні. Що ще гірше, інвестори проекту теж підлаштовують під цю дату свої фінансові «годинники».

Якщо зосередитися тільки на факті запуску, то вийде «Готуйся, цілься, вогонь!» — стратегія, яка повністю ігнорує розуміння клієнтів. Ця помилка може виявитися фатальною. 

Стартапам краще працювати в режимі пошуку — випробовувати на практиці кожну власну гіпотезу.

Гріх четвертий. Увага до виконання, а не гіпотез, перевірки, навчання та поліпшення

Культура стартапів наголошує: «роби, і роби швидко». Тому природно, що очільники відділів розробки, продажів та маркетингу поголовно вірять, що їх наймають виконувати те, що вони вже вміють робити, а не те, чого можуть навчитися. Ці люди припускають, що їхній досвід згодиться для нового проекту, і все, що від них вимагається, це використати свої знання й чинити так, як вони робили раніше.

І якщо сформовані компанії втілюють бізнес-моделі, де клієнти, проблеми та характеристики продукту відомі, то стартапам краще працювати в режимі пошуку — випробовувати на практиці кожну власну гіпотезу. Вони мають учитися на результатах, оновлювати гіпотези та знову їх перевіряти — і все заради віднайдення такої бізнес-моделі, яку можна буде повторити, масштабувати та яка даватиме прибутки.

Сліпе виконання без розуміння того, що робити, — це злочин.

На практиці стартапи починаються з низки гіпотез, більшість із яких у процесі виявляться неправильними. Тому якщо ви зосередитеся на втіленні проекту та доставці продукту чи сервісу, відштовхуючись від початкових неперевірених припущень, це буде стратегією не ведення, а виходу з бізнесу.

Гріх п’ятий. Традиційні назви посад не підходять для стартапу

Більшість стартапів запозичають назви посад у солідних компаній. Але не забувайте: останні втілюють уже відому їм бізнес-модель. Посада «хтось із відділу продажів» у компанії з досвідом указує на членів команди, яка постійно продає відомий їй продукт добре зрозумілій групі споживачів, зі стандартними подачею, ціною й умовами. Стартапи ж за визначенням мають лише кілька відомих елементів, а то й жодного. Вони перебувають у пошуку цих параметрів!

Оскільки цільова аудиторія, характеристики й подача продукту можуть змінюватися щодня, стартап на ранньому етапі потребує керівників із геть іншими вміннями, ніж у тих, хто працює в солідній компанії та продає відомий продукт.

Стартап мусить спершу знайти своїх споживачів, а тому потребує працівників, які не бояться змін і хаосу, вміють учитися на невдачах та орієнтуватися в ризикованих і нестабільних ситуаціях без плану дій.

Гріх шостий. Продажі й маркетинг за планом

Коли стартапи наймають директорів із правильними назвами посад, але невідповідними вміннями, це тільки поглиблює їхні проблеми. Професіонали з продажів та маркетингу приходять «на ставку», щоб виконувати «план». Ось як зазвичай розвиваються події далі.

Представники ради директорів і засновники, відштовхуючись від бізнес-плану, визначають дату запуску, план доходів та низку контрольних точок. Віце-президент із продажів починає наймати тих, хто становитиме кістяк відділу продавців, визначає партії товару для «викидання» на ринок і намагається знайти клієнтів-першопрохідців. Паралельно команда продавців відстежує свій прогрес у розумінні споживачів. Тим часом віце-президент із маркетингу організовує розробку сайтів, логотипів, презентацій, технічних специфікацій і наймає піар-агенції, щоб зчинити галас довкола продукту.

Управлінці та члени ради директорів звикли оцінювати прогрес відносно «плану», тому зосереджуються на його пунктах — це те, що вони вміють робити. Якщо компанія працює давно, знає своїх клієнтів і ринки, такий підхід має сенс. Навіть для деяких стартапів, які виходять на ринок і розуміють, хто купуватиме їхній продукт, це може спрацювати. Але для більшості стартапів оцінювати прогрес відносно плану запуску продукту чи отримання доходів — це бачити несправжній прогрес, який відбувається у вакуумі, без реального зворотного зв’язку від клієнтів.

Жоден бізнес-план не витримує першого контакту з клієнтами.

Гріх сьомий. Передчуття успіху призводить до поспішного масштабування

Бізнес-план, прогнози доходів та модель випуску продукту припускають, що кожен крок стартапу відбувається ідеально та плавно перетікає в наступний. Ця модель не залишає місця для помилок, навчання, покращень чи врахування зворотного зв’язку від покупців. Ніде не написано «Зупиніться або сповільніть темпи наймання працівників, доки зрозумієте своїх покупців» чи «Зробіть паузу й опрацюйте зворотний зв’язок від споживачів». Навіть найдосвідченіші керівники змушені комплектувати штат за планом, а не відповідно до прогресу проекту.

Це призводить до ще однієї катастрофи серед стартапів — передчасного масштабування.

Набір додаткових працівників та збільшення витрат мають відбуватися лише тоді, коли дії відділів маркетингу та продажів стали передбачуваними й повторюваними процесами, які можна масштабувати, а не коли в плані написано, що вже час.

Поділіться своїми враженнями
в соцмережах

Що ви думаєте з цього приводу?

  Подписаться  
Уведомление о
Відгуки (0)

Хочу отримувати
нові статті

Схожі публікації