«Від розладу травлення гине більше компаній,

ніж від голоду»

Розвиток компанії нагадує сходження на Еверест. І найперше, що вам знадобиться, — це план. У момент сходження ви не матимете часу думати, куди йти, а лише зможете зосередитися на наступних кроках та коригуванні курсу. Щоб компанія успішно зростала, вам так само знадобляться підготовка, планування, дисципліна, та інструменти, що допомагають йти до мети.

І тут вам стане у пригоді «Масштабування бізнесу. Покрокова стратегія збільшення прибутків» Верна Гарніша. За допомогою інструментів, описаних у цій книжці, ваша компанія може зрости в 10 разів, стверджує Гарніш.

Верн Гарніш

Автор книжки

«Лідери багато читають. Коли головного виконавчого директора Google Ларрі Пейджа запитали, як він навчився керувати компанією, він відповів: «Я багато читаю». До прикладу, він прочитав три книжки про те, як обрати назву. Білл Ґейтс десятиліттями влаштовував собі знамениті «тижні для роздумів», під час одного з яких він проковтнув рекордних 112 книжок, статей і технічної документації.

Марк К’юбан, прямолінійний власник Dallas Mavericks, читає по три години на день. Його мета — прийти до однієї ідеї, але такої, що дасть перевагу на ринку йому самому і понад 150 компаніям, в які він інвестував. Чільне місце в планах особистого розвитку Марка Цукерберга на 2015 рік займало читання однієї книжки на два тижні.

Усі ці визначні бізнес-лідери знають одне: мозок не народить нічого цікавого, якщо спочатку туди нічого не покласти. З нашого досвіду, природна цікавість і жага до знань вирізняє хороше від величного. Читайте із задоволенням!»

Сьогодні ми обрали для вас кілька тез, над якими варто замислитися, якщо ви плануєте розвивати власний бізнес. Перелік, звісно, невичерпний, але репрезентативний. Тому  зважайте на наступні поради:

  • спілкуватися. Нарад раз на квартал або на рік недостатньо.

Людям здається, що генії на зразок Стіва Джобса тільки й сидять у позі лотоса, наспівують щось собі під ніс і сподіваються на сходження божої благодаті. Але навпаки — Стів Джобс, на прикрість своїй команді, ледь не щодня особисто спілкувався із клієнтами.

Ніхто нічого не продає компаніям — ми маємо справу з людьми із цих компаній, а в них така само мотивація, такі само проблеми й емоції, як і в будь-кого.

  • делегувати. Коріння всіх проблем організації проростає із команди менеджерів вищої ланки та їхньої здатності бачити наперед та делегувати повноваження.

Чимало лідерів плутає поняття «делегувати повноваження» і «скласти повноваження». Скласти повноваження означає сліпо віддати роботу комусь іншому за відсутності механізму формального зворотного зв’язку. Для успішного делегування повноважень існує чотири передумови:

– з’ясуйте, що саме має виконати людина або команда;

– створіть систему критеріїв для відстеження прогресу;

–  тримайте з командою або окремим працівником зворотний зв’язок;

–  пам’ятайте про своєчасне заохочення і винагороду.

  • сформуйте систему зв’язків. Щоб організація не тупцювала на місці, їй потрібна інфраструктура, яку можна масштабувати (подібна до системи кровообігу і нервової системи).

Розширивши штат компанії із двох працівників до десяти, ви маєте покращити систему телефонного зв’язку і структуру робочого простору. З розширенням штату компанії до 50 працівників вам знадобиться ще й система ведення обліку — щоб точно знати, які проекти, клієнти або продукти дають прибуток. Маючи 50 ‒ 350 найманих працівників, ви будете змушені модернізувати системи інформаційних технологій та виконати їхню інтеграцію. А потім вам знову доведеться їх оновити на етапі об’єднання всіх систем у повну базу даних. Інакше звичайна зміна адреси якого-небудь клієнта може вилитися у низку дорогих помилок.

Керівники найвищого щабля знають: створити таку організацію, яку можна масштабувати і яку цікаво очолювати, вдасться тоді, коли ти — найдурніший у кімнаті. З іншого боку, коли ти знаєш відповіді на всі питання (або робиш вигляд, що знаєш), — це неодмінно призведе до замовчування даних, поглибить непоінформованість (у будь-якому разі головний виконавчий директор про все дізнається останнім), а це означатиме, що весь тягар компанії ляже на плечі вищого керівництва.


Найкращі керівники шукають відповіді на питання у підлеглих, клієнтів, радників та широкого загалу, хоча нерідко і самі їх добре знають. Цінність підприємства вимірюється тим, наскільки воно не залежить від вищого керівництва.

  • не перегравайте. Переваги керівника часто стають недоліками організації.

Чому? А тому, що керівники схильні до надмірного контролю, який нівелює зусилля інших. З іншого боку, керівник може вирішити, що він «стежитиме за деталями», і запропонувати посаду недостатньо досвідченому фахівцеві, замість того, щоб залучити сильного гравця, який йому і потрібен. Тут керівникам слід шукати людей, які були б ще сильнішими в тому, в чому сильні вони самі; такий крок убереже компанію від застою.

  • беріть на роботу найкращих. Ціна прийняття на роботу невдалого кандидата в 15 разів перевищує його річну зарплатню.

Тож процедури рекрутингу і відбору дуже важливо виконувати правильно.

Перш ніж розпочати пошуки претендента на керівну посаду або пересічного працівника, створіть для цієї посади скорингову картку. У такій картці має бути вказано завдання людини на посаді, очікувані результати її роботи, а також технічні та культурні компетенції, необхідні для виконання роботи. Після застосування цієї системи керівники беруть на роботу оптимального кандидата в понад 90% випадків, тим часом як показник успішності «приємних» розмов, тестувань і поведінкового підходу до співбесід коливається між 25% і 60%.

  • будьте дивакуватими. Щоб ваша компанія вирізнялася на ринку, вам необхідна «дивакувата» культура і «дивакувата» стратегія.

Важливо визначити ті основні цінності, на які дійсно спирається ваша культура, а також розробити елементи стратегії, яка дозволить вам панувати у своїй галузі.  З такими цінностями й характеристиками стратегії ви також зможете підготувати скорингові картки для різних посад (відповідно до роз’яснень вище), а потім скористатися ними для пошуку потрібних вам «дивакуватих» кандидатів.

«Більшість людей переоцінюють те, що вони можуть зробити за рік, і недооцінюють те, що можуть зробити за десять» — Білл Ґейтс

Питання для роздумів

 

  1. Чи можете ви сказати, що в вашій організації «правильні люди правильно виконують правильні завдання»?
  2. Чи хотіли б ви повторно взяти на роботу кожного з ваших працівників, знаючи все, про що вам відомо зараз?
  3. Чи можете ви простими словами окреслити стратегію своєї компанії?

Ось коротенька оповідка про чотирьох людей

на ім’я Кожен, Хтось, Будь-Хто і Ніхто.

 

У них було важливе завдання, і Кожен подумав,

що його виконає Хтось.

І виконати його міг Будь-Хто, але Ніхто не виконав.

Хтось розсердився, оскільки то було завдання Кожного.

Кожен вирішив, що його виконає Будь-Хто, але Ніхто

не зрозумів, що Кожен його не виконає.

Зрештою Кожен звинуватив Когось,

коли Ніхто не зробив того, 

що мусив зробити Будь-Хто.

Пам’ятайте: ваша компанія — живий організм, якому потрібно вистояти у мінливому середовищі. Щоб досягти успіху, їй доведеться адаптуватися до оточення.

Поділіться своїми враженнями
в соцмережах

Що ви думаєте з цього приводу?

  Подписаться  
Уведомление о
Відгуки (0)

Хочу отримувати
нові статті

Схожі публікації